8 RAISONS DE LA RÉSISTANCE AU CHANGEMENT
André Fortin, conseiller animation créative et innovation sociale. 8 mars 2016.
La résistance au changement est un comportement naturel et sain. Tous les êtres normaux résistent aux changements, surtout ceux qu’ils ne comprennent pas ou qui leur sont imposés. Ainsi, dire des employés qu’ils sont résistants au changement ne signifie pas que ceux-ci ont l’entière responsabilité des changements à apporter. À cet égard, parler de barrières ou de préoccupations face au changement serait moins connoté que le terme de résistance qui sous-entend que c’est un comportement conscient adopté par un employé pour ne pas embarquer dans un processus de changement planifié. Une fois cette clarification faite, regardons les huit principales raisons identifiées de la résistance au changement..
1. LE CHANGEMENT SURVIENT AU MAUVAIS MOMENT OU N’APPORTE AUCUN GAIN PERSONNEL. Il y a rarement un bon moment pour se lancer dans une démarche de changement pour l’ensemble des employés d’une organisation. De plus, face à un changement proposé, notre premier réflexe est de voir individuellement ce que cela va nous apporter ou comment cela va affecter la suite des choses. Si on a l’impression que les gains sont moins importants que l’effort qui est à consentir, il y a de fortes chances qu’on ne voudra pas s’engager dans la démarche prévue.
2. LE MANQUE DE RESSOURCES DE L’ORGANISATION POUR SOUTENIR LE PROCESSUS DE TRANSFORMATION. Transformer des structures ou s’ajuster à de nouveaux produits, services ou pratiques exige du temps et des ressources humaines et financières. Si de 60 à 70 % des processus de changement échouent, c’est notamment parce que l’étape de préparation est bâclée (peu de partage et de compréhension commune sur la vision et les objectifs), parce qu’il y a un engagement limité de la direction et parce qu’on a peu de considération face aux préoccupations des employés. Une démarche de changement exige un accompagnement toujours plus grand que ce que l’on estime au départ et c’est souvent là que le bât blesse.
3. LA CRAINTE DE NE PAS AVOIR LES COMPÉTENCES DEMANDÉES. Le changement vient altérer l’équilibre d’une organisation et, par le fait même, des individus qui y travaillent. Face à ce qui est exigé ou en tenant compte des perceptions que ce changement aura sur notre travail, le besoin de développer de nouvelles compétences surgit : vais-je devoir me former à nouveau, serai-je encore compétent ? Ces questions peuvent générer de l’anxiété et devant le flou qu’elles provoquent, l’attitude de déni ou de rejet du changement apparaît comme une solution facilement envisageable.
4. LE CHANGEMENT SEMBLE MENACER LA SÉCURITÉ D’EMPLOI ET LES RAPPORTS SOCIAUX ÉTABLIS. Le travail occupe une grande place dans nos vies et on sous-estime parfois la valorisation que cela nous apporte mais également les nombreux liens sociaux qui se tissent dans nos organisations. En plus de la possibilité d’une perte d’emploi, on peut avoir l’impression que c’est une famille que l’on perdra si cela tourne mal. Cette dimension émotive vient affecter grandement notre regard sur le changement proposé. Et, bien sûr, il y a le volet financier qui vient alimenter notre réflexion et la troubler : comment vais-je faire pour subvenir à mes besoins et à ceux de ma famille, comment vais-je faire pour maintenir mon niveau de vie ?
5. LA CRAINTE DE L’INCONNU. Ne pas savoir ce qui se passera une fois le changement entamé ou terminé est source d’anxiété. D’ailleurs, la tolérance à l’ambiguïté est différente d’un individu à l’autre. Pour certains, cela peut susciter une motivation à se lancer dans la nouveauté mais pour la majorité cela rime avec inconfort, malaise et parfois même souffrance. La question légitime qui survient est souvent la suivante : aurai-je la force pour passer au travers de cette épreuve ? Cet élément de crainte de l’inconnu est également renforcé par le paradoxe provoqué par les processus de changement mis en place : alors que la plupart des modèles utilisés prônent une vision linéaire de la transformation, notre expérience de vie nous démontre le contraire, dans la mesure où c’est l’imprévisibilité qui prime et dicte la suite des événements.
6. LA PEUR QUE LE CHANGEMENT SOIT LE DÉBUT D’UN MOUVEMENT EN PROFONDEUR QUI VA AFFECTER LES AUTRES SPHÈRES DE LA VIE. Nous sommes de plus en plus affectés par la notion de complexité et savons d’instinct que quand on remue quelque chose, cela occasionne toutes sortes de réactions que nous n’avions pas anticipées. Se lancer dans une démarche de changement vient alimenter nos craintes que cela prenne plus de temps, que cela entraîne une série d’événements débordant de la sphère du travail et qu’on s’embarque dans un voyage dont il est difficile de prédire la durée.
7. LE CHANGEMENT ET SES IMPLICATIONS NE SONT PAS BIEN COMPRIS ET ASSIMILÉS DÛ À UN MANQUE D’INFORMATION SUR CERTAINS ENJEUX. Une des principales critiques que l’on émet quand on est plongé dans un changement est le manque de transparence de la part des dirigeants sur certains enjeux. Avoir l’impression qu’on nous cache des informations stratégiques pour bien comprendre la situation provoque le cynisme et encourage parfois certains actes hostiles envers l’organisation. Le fait de ressentir un manque de cohérence ou de sens face aux actions à réaliser a un impact sur l’engagement des employés, ce qui peut faire dérailler la démarche proposée.
8. LE CHANGEMENT NE PARAÎT PAS NÉCESSAIRE OU COMPROMET LA POSITION D’AUTORITÉ ET CERTAINS DROITS ACQUIS. Les deux questions centrales en jeu sont les suivantes : 1) Vais-je encore avoir ma place dans cette organisation en mouvance ? 2) Vais-je perdre du pouvoir ou de l’influence dans ce qui va émaner ? Face à la perte de certains droits acquis, le sabotage de la démarche de changement est souvent la stratégie déployée. Une autre stratégie est de questionner la pertinence du changement : veut-on changer parce que c’est la seule option face à l’urgence d’agir, ou parce qu’il faut innover à tout prix en mettant en œuvre la nouvelle approche à la mode ? À ce titre, un diagnostic incluant une diversité de parties prenantes doit être réalisé si on veut répondre de manière objective à la nécessité de changer.
créativité 33 
tikilgs
il en manque un gros : pendant un temps assez long on est moins efficace dans le nouveau système où l’on est débutant. Cela peut être mortel. Les vendeurs de changements ne savent pas et ne veulent pas compter ce risque et ces couts…
Un changement doit être payé par celui qui le promeut et qui croit savoir ce que cela va rapporter et doit comprendre un quick win pour chaque changé.
Marie-Hélène Tremblay
Merci André, bien d’accord avec ton résumé.